Alan Murray, The Wall Street Journal - Jornal Valor Econômico
23/08/2010
O guru de empresas Peter Drucker chamava a administração de "a inovação mais importante do século XX." O elogio se justificava. Técnicas para tocar empresas grandes - criadas por homens como Alfred Sloan da General Motors e refinadas em um bando de faculdades de administração de elite - ajudaram a embalar um século de prosperidade global sem precedentes.
Mas esta grande inovação do século XX conseguirá sobreviver e vingar no século XXI? As evidências sugerem que provavelmente não. A administração "moderna" está próxima de uma crise existencial.
Companhias cujos líderes se diziam defensores do livre mercado foram na verdade criadas para sabotar esse mercado. Essas empresas também foram uma resposta ao desafio de organizar milhares de pessoas em locais diferentes com habilidades distintas para desempenhar tarefas grandes e complexas, como fabricar automóveis ou disponibilizar telefonia para um país inteiro.
No mundo relativamente simples de 1776, quando Adam Smith escreveu o clássico "A Riqueza das Nações", o interesse iluminado de pessoas fazendo contratos individuais entre elas era suficiente para garantir o progresso econômico. Mas cem anos depois, a revolução industrial fez a visão de Smith parecer antiquada. Um novo meio de organizar pessoal e alocar recursos para tarefas mais complicadas era necessário. Daí o advento da empresa administrada - uma resposta ao problema central da era industrial.
Nos cem anos seguintes, a corporação serviu seu propósito. De Henry Ford a Harold Geneen, os grandes administradores de empresas do século XX impulsionaram a ascensão de uma vasta classe média global, oferecendo tanto os meios financeiros como os bens e serviços que trouxeram o que era luxo às massas.
Em anos recentes, contudo, a maioria das grandes histórias de gestão não foi de triunfos das corporações, mas sim sobre as corporações. Jack Welch, da General Electric, pode ter sido o último dos grandes construtores de corporações. Mas mesmo ele ficou famoso por declarar guerra à burocracia. Outros ícones de gestão de décadas recentes criaram suas reputações atacando culturas corporativas arraigadas, desviando de hierarquias corporativas, prejudicando estruturas corporativas e em geral usando táticas revolucionárias num esforço desesperado para fazer com que gigantes se mexessem. Os melhores gestores se tornaram, de certa forma, inimigos da corporação.
As razões para isso são claras. As corporações são burocracias e os gestores são burocratas. A tendência fundamental delas é se perpetuar. Quase que por definição, elas são resistentes a mudança. Elas foram criadas e estruturadas não para consolidar as forças de mercado, mas para substituir e até resistir ao mercado.
Ainda assim, forças colossais de mercado - rápida globalização, inovação acelerada e competição incessante - intensificaram o que o economista Joseph Schumpeter chamou de forças da "destruição criativa". Instituições com décadas de existência como Lehman Brothers e Bear Stearns agora podem desaparecer do dia para a noite, enquanto empresas como Google e Twitter podem surgir do nada. Um vídeo bastante acessado na internet captura a natureza geométrica dessas tendências, ressaltando que levou 38 anos para o rádio e 13 anos para a televisão atingirem audiências de 50 milhões de pessoas, mas apenas quatro anos para a internet, três anos para o iPod e dois anos para o Facebook fazerem o mesmo.
Nem mesmo as empresas mais bem gerenciadas estão protegidas do embate destrutivo entre o turbilhão da mudança e a inércia corporativa. Quando perguntei a integrantes do CEO Council do The Wall Street Journal - um grupo de presidentes de empresas que se encontra todo ano para deliberar sobre questões de interesse público - qual era o livro de negócios mais influente que já haviam lido, muitos citaram "Dilema da Inovação", de Clayton Christensen. Esse livro documenta como empresas líderes em seus mercados deixaram passar transformações que mudaram o jogo em setor após setor - como no caso de computadores (mainframes para PCs), telefonia (fixa para celular), fotografia (filme para digital), bolsa de valores (pregão para on-line) - não por causa de gestão "ruim", mas porque seguiram as diretrizes da "boa" gestão. Elas escutaram seus clientes. Elas estudaram as tendências de mercado. Elas alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno. E no processo, deixaram passar inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de margem menor e com enorme apelo.
A fraqueza das companhias em lidar com mudança acelerada é só metade do ataque duplo a noções tradicionais de gestão empresarial. A outra metade vem da corrosão da justificativa fundamental para a própria existência das corporações.
O economista britânico Ronald Coase apresentou a lógica básica da corporação administrada em seu livro de 1937 "The Nature of the Firm". Ele argumentou que as corporações eram necessárias por causa do que ele chamou de "custos de transação". Era simplesmente complicado e caro demais procurar e encontrar o trabalhador certo no momento certo para determinada tarefa, ou procurar insumos, renegociar preços, policiar o desempenho e proteger segredos comerciais num mercado aberto. A corporação podia não ser tão boa em alocar trabalho e capital quanto o mercado, mas compensava essas fraquezas ao reduzir custos de transação.
Coase recebeu seu Prêmio Nobel em 1991 - a aurora da era da internet. Desde então, a capacidade de seres humanos em continentes diferentes com interesses e habilidades diferentes de trabalhar em conjunto e coordenar tarefas complexas deu saltos gigantescos. Empreitadas complicadas, como manter a Wikipedia ou construir o sistema operacional Linux, agora podem ser tocadas com pouca ou nenhuma estrutura gerencial.
Isso levou alguns partidários da utopia, como Don Tapscott e Anthony Williams, autores do livro "Wikinomics" a prever a ascensão da "colaboração em massa" como a nova maneira de organização econômica. Eles acreditam que hierarquias corporativas vão desaparecer, já que indivíduos conseguem trabalhar juntos na criação de "uma nova era (...) ao par com a renascença italiana ou o surgimento da democracia ateniense."
É algo ambicioso, provavelmente exagerado. Até mesmo os mais sonhadores entusiastas de tecnologia têm dificuldade em visualizar, por exemplo, a construção de um Boeing 787 via "colaboração em massa". Ainda assim, as tendências são grandes e inegáveis. O ritmo da mudança está se acelerando. Os custos de transação estão diminuindo rapidamente. E como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes corporações requer séria reconsideração. Temos tanto a necessidade quanto a oportunidade de elaborar uma nova forma de organização econômica e uma nova ciência de administração que possa lidar com a realidade estonteante das mudanças no século XXI.
O consultor de estratégia Gary Hamel é um defensor de ponta da reconsideração do gerenciamento. Ele está construindo um "laboratório" de gestão on-line onde líderes na prática e na teoria de gestão podem trabalhar juntos - uma forma de colaboração em massa - em ideias inovadoras para lidar com desafios modernos de administração.
E como serão os substitutos das corporações? Nem Hamel tem a resposta. "O que limita a gente", ele admite, "é que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, mas o novo modelo, ainda nem vimos".
Pelo menos isto está claro: o novo modelo será mais parecido com o mercado, e menos com as corporações do passado. Precisará ser mais flexível, ágil, adaptável a mudanças no mercado e implacável na alocação de recursos a novas oportunidades.
A alocação de recursos será um dos maiores desafios. A beleza dos mercados é que, com o tempo, eles tendem a garantir que pessoas e dinheiro sejam empregados nos empreendimentos de maior valor. Nas corporações, as decisões sobre a alocação de recursos são tomadas por pessoas com interesse em manter o status quo. "A principal razão pela qual empresas fracassam", diz Hamel, "é que elas investem demais no que já é, e não no que pode ser".
Esse é o núcleo do dilema do inovador. Empresas grandes estudadas por Christensen fracassaram não necessariamente porque não enxergaram as inovações que estavam chegando, mas porque não conseguiram investir adequadamente nessas inovações. Para evitar esse problema, as pessoas que controlam grandes quantias de dinheiro precisam agir mais como investidores de capital de risco e menos como departamentos financeiros. Elas precisam fazer diversas apostas - não apenas um punhado de grandes apostas - e estar dispostas a abandonar o barco para minimizar o prejuízo.
Além da alocação de recursos, existe o desafio ainda maior de criar estruturas que motivem e inspirem trabalhadores. Há evidências de sobra de que a maioria dos trabalhadores nas organizações complexas da atualidade simplesmente não está envolvida com o próprio trabalho. Muitos são como Jim Halpert, da série de TV "The Office", que na primeira temporada declarou: "Isto é só um emprego (...) Se fosse minha carreira, eu teria me atirado na frente de um trem".
O novo modelo terá de inspirar nos trabalhadores o tipo de empenho, criatividade e espírito inovador que se vê geralmente em empreendedores. O modelo terá de empurrar poder e capacidade de decisão o mais para baixo possível na pirâmide, em vez de concentrá-los no topo. Estruturas burocráticas tradicionais terão de ser substituídas por algo mais parecido com equipes de missão específica, que se juntam para lidar com determinados projetos e depois se dispersam. A SAS Institute Inc., empresa de software de capital fechado no Estado americano da Carolina do Norte que investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento e também em benefícios aos empregados - desde assistência médica gratuita no local de trabalho e apoio a idosos até massagens - é frequentemente citada como uma das companhias que podem estar abrindo o caminho. A empresa é reconhecida tanto por ser uma fonte de produtos inovadores quanto um bom lugar para se trabalhar.
A coleta de informações também precisa ser mais ampla e inclusiva. A exigência do ex-diretor-presidente da Procter & Gamble A.G. Lafley de que a empresa trouxesse ideias de produto de fora - em vez de desenvolvê-las todas internamente - foi um passo nessa direção. (Existe até um website para onde enviar ideias.) O novo modelo terá de ir além. Novos mecanismos terão de ser criados para controlar "a sabedoria das multidões". Circuitos de feedback terão de ser construídos para que produtos e serviços evoluam constantemente em resposta a novas informações. Mudança, inovação, adaptabilidade precisam se tornar as ordens do dia.
A corporação do século XX pode evoluir para essa nova organização do século XXI? Não vai ser fácil. O "dilema da inovação" se aplica tanto à gestão quanto à tecnologia. Mas é chegada a hora de descobrir. Os métodos antigos não vão durar muito.
23/08/2010
O guru de empresas Peter Drucker chamava a administração de "a inovação mais importante do século XX." O elogio se justificava. Técnicas para tocar empresas grandes - criadas por homens como Alfred Sloan da General Motors e refinadas em um bando de faculdades de administração de elite - ajudaram a embalar um século de prosperidade global sem precedentes.
Mas esta grande inovação do século XX conseguirá sobreviver e vingar no século XXI? As evidências sugerem que provavelmente não. A administração "moderna" está próxima de uma crise existencial.
Companhias cujos líderes se diziam defensores do livre mercado foram na verdade criadas para sabotar esse mercado. Essas empresas também foram uma resposta ao desafio de organizar milhares de pessoas em locais diferentes com habilidades distintas para desempenhar tarefas grandes e complexas, como fabricar automóveis ou disponibilizar telefonia para um país inteiro.
No mundo relativamente simples de 1776, quando Adam Smith escreveu o clássico "A Riqueza das Nações", o interesse iluminado de pessoas fazendo contratos individuais entre elas era suficiente para garantir o progresso econômico. Mas cem anos depois, a revolução industrial fez a visão de Smith parecer antiquada. Um novo meio de organizar pessoal e alocar recursos para tarefas mais complicadas era necessário. Daí o advento da empresa administrada - uma resposta ao problema central da era industrial.
Nos cem anos seguintes, a corporação serviu seu propósito. De Henry Ford a Harold Geneen, os grandes administradores de empresas do século XX impulsionaram a ascensão de uma vasta classe média global, oferecendo tanto os meios financeiros como os bens e serviços que trouxeram o que era luxo às massas.
Em anos recentes, contudo, a maioria das grandes histórias de gestão não foi de triunfos das corporações, mas sim sobre as corporações. Jack Welch, da General Electric, pode ter sido o último dos grandes construtores de corporações. Mas mesmo ele ficou famoso por declarar guerra à burocracia. Outros ícones de gestão de décadas recentes criaram suas reputações atacando culturas corporativas arraigadas, desviando de hierarquias corporativas, prejudicando estruturas corporativas e em geral usando táticas revolucionárias num esforço desesperado para fazer com que gigantes se mexessem. Os melhores gestores se tornaram, de certa forma, inimigos da corporação.
As razões para isso são claras. As corporações são burocracias e os gestores são burocratas. A tendência fundamental delas é se perpetuar. Quase que por definição, elas são resistentes a mudança. Elas foram criadas e estruturadas não para consolidar as forças de mercado, mas para substituir e até resistir ao mercado.
Ainda assim, forças colossais de mercado - rápida globalização, inovação acelerada e competição incessante - intensificaram o que o economista Joseph Schumpeter chamou de forças da "destruição criativa". Instituições com décadas de existência como Lehman Brothers e Bear Stearns agora podem desaparecer do dia para a noite, enquanto empresas como Google e Twitter podem surgir do nada. Um vídeo bastante acessado na internet captura a natureza geométrica dessas tendências, ressaltando que levou 38 anos para o rádio e 13 anos para a televisão atingirem audiências de 50 milhões de pessoas, mas apenas quatro anos para a internet, três anos para o iPod e dois anos para o Facebook fazerem o mesmo.
Nem mesmo as empresas mais bem gerenciadas estão protegidas do embate destrutivo entre o turbilhão da mudança e a inércia corporativa. Quando perguntei a integrantes do CEO Council do The Wall Street Journal - um grupo de presidentes de empresas que se encontra todo ano para deliberar sobre questões de interesse público - qual era o livro de negócios mais influente que já haviam lido, muitos citaram "Dilema da Inovação", de Clayton Christensen. Esse livro documenta como empresas líderes em seus mercados deixaram passar transformações que mudaram o jogo em setor após setor - como no caso de computadores (mainframes para PCs), telefonia (fixa para celular), fotografia (filme para digital), bolsa de valores (pregão para on-line) - não por causa de gestão "ruim", mas porque seguiram as diretrizes da "boa" gestão. Elas escutaram seus clientes. Elas estudaram as tendências de mercado. Elas alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno. E no processo, deixaram passar inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de margem menor e com enorme apelo.
A fraqueza das companhias em lidar com mudança acelerada é só metade do ataque duplo a noções tradicionais de gestão empresarial. A outra metade vem da corrosão da justificativa fundamental para a própria existência das corporações.
O economista britânico Ronald Coase apresentou a lógica básica da corporação administrada em seu livro de 1937 "The Nature of the Firm". Ele argumentou que as corporações eram necessárias por causa do que ele chamou de "custos de transação". Era simplesmente complicado e caro demais procurar e encontrar o trabalhador certo no momento certo para determinada tarefa, ou procurar insumos, renegociar preços, policiar o desempenho e proteger segredos comerciais num mercado aberto. A corporação podia não ser tão boa em alocar trabalho e capital quanto o mercado, mas compensava essas fraquezas ao reduzir custos de transação.
Coase recebeu seu Prêmio Nobel em 1991 - a aurora da era da internet. Desde então, a capacidade de seres humanos em continentes diferentes com interesses e habilidades diferentes de trabalhar em conjunto e coordenar tarefas complexas deu saltos gigantescos. Empreitadas complicadas, como manter a Wikipedia ou construir o sistema operacional Linux, agora podem ser tocadas com pouca ou nenhuma estrutura gerencial.
Isso levou alguns partidários da utopia, como Don Tapscott e Anthony Williams, autores do livro "Wikinomics" a prever a ascensão da "colaboração em massa" como a nova maneira de organização econômica. Eles acreditam que hierarquias corporativas vão desaparecer, já que indivíduos conseguem trabalhar juntos na criação de "uma nova era (...) ao par com a renascença italiana ou o surgimento da democracia ateniense."
É algo ambicioso, provavelmente exagerado. Até mesmo os mais sonhadores entusiastas de tecnologia têm dificuldade em visualizar, por exemplo, a construção de um Boeing 787 via "colaboração em massa". Ainda assim, as tendências são grandes e inegáveis. O ritmo da mudança está se acelerando. Os custos de transação estão diminuindo rapidamente. E como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes corporações requer séria reconsideração. Temos tanto a necessidade quanto a oportunidade de elaborar uma nova forma de organização econômica e uma nova ciência de administração que possa lidar com a realidade estonteante das mudanças no século XXI.
O consultor de estratégia Gary Hamel é um defensor de ponta da reconsideração do gerenciamento. Ele está construindo um "laboratório" de gestão on-line onde líderes na prática e na teoria de gestão podem trabalhar juntos - uma forma de colaboração em massa - em ideias inovadoras para lidar com desafios modernos de administração.
E como serão os substitutos das corporações? Nem Hamel tem a resposta. "O que limita a gente", ele admite, "é que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, mas o novo modelo, ainda nem vimos".
Pelo menos isto está claro: o novo modelo será mais parecido com o mercado, e menos com as corporações do passado. Precisará ser mais flexível, ágil, adaptável a mudanças no mercado e implacável na alocação de recursos a novas oportunidades.
A alocação de recursos será um dos maiores desafios. A beleza dos mercados é que, com o tempo, eles tendem a garantir que pessoas e dinheiro sejam empregados nos empreendimentos de maior valor. Nas corporações, as decisões sobre a alocação de recursos são tomadas por pessoas com interesse em manter o status quo. "A principal razão pela qual empresas fracassam", diz Hamel, "é que elas investem demais no que já é, e não no que pode ser".
Esse é o núcleo do dilema do inovador. Empresas grandes estudadas por Christensen fracassaram não necessariamente porque não enxergaram as inovações que estavam chegando, mas porque não conseguiram investir adequadamente nessas inovações. Para evitar esse problema, as pessoas que controlam grandes quantias de dinheiro precisam agir mais como investidores de capital de risco e menos como departamentos financeiros. Elas precisam fazer diversas apostas - não apenas um punhado de grandes apostas - e estar dispostas a abandonar o barco para minimizar o prejuízo.
Além da alocação de recursos, existe o desafio ainda maior de criar estruturas que motivem e inspirem trabalhadores. Há evidências de sobra de que a maioria dos trabalhadores nas organizações complexas da atualidade simplesmente não está envolvida com o próprio trabalho. Muitos são como Jim Halpert, da série de TV "The Office", que na primeira temporada declarou: "Isto é só um emprego (...) Se fosse minha carreira, eu teria me atirado na frente de um trem".
O novo modelo terá de inspirar nos trabalhadores o tipo de empenho, criatividade e espírito inovador que se vê geralmente em empreendedores. O modelo terá de empurrar poder e capacidade de decisão o mais para baixo possível na pirâmide, em vez de concentrá-los no topo. Estruturas burocráticas tradicionais terão de ser substituídas por algo mais parecido com equipes de missão específica, que se juntam para lidar com determinados projetos e depois se dispersam. A SAS Institute Inc., empresa de software de capital fechado no Estado americano da Carolina do Norte que investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento e também em benefícios aos empregados - desde assistência médica gratuita no local de trabalho e apoio a idosos até massagens - é frequentemente citada como uma das companhias que podem estar abrindo o caminho. A empresa é reconhecida tanto por ser uma fonte de produtos inovadores quanto um bom lugar para se trabalhar.
A coleta de informações também precisa ser mais ampla e inclusiva. A exigência do ex-diretor-presidente da Procter & Gamble A.G. Lafley de que a empresa trouxesse ideias de produto de fora - em vez de desenvolvê-las todas internamente - foi um passo nessa direção. (Existe até um website para onde enviar ideias.) O novo modelo terá de ir além. Novos mecanismos terão de ser criados para controlar "a sabedoria das multidões". Circuitos de feedback terão de ser construídos para que produtos e serviços evoluam constantemente em resposta a novas informações. Mudança, inovação, adaptabilidade precisam se tornar as ordens do dia.
A corporação do século XX pode evoluir para essa nova organização do século XXI? Não vai ser fácil. O "dilema da inovação" se aplica tanto à gestão quanto à tecnologia. Mas é chegada a hora de descobrir. Os métodos antigos não vão durar muito.
Adaptado do livro "The Wall Street Journal Essential Guide to Management", de Alan Murray. Copyright 2010 da Dow Jones & Co. Publicado pela Harper Business, da editora HarperCollins Publishers.
